Volume 7 –
BENCHMARKING, PERCORSI ASSISTENZIALI
IN OSTETRICIA
E GINECOLOGIA
| Autore | Sara De Carolis, Patrizia Felici, Antonio Lanzone e Claudio Vella |
|---|---|
| Volume | in bianco e nero, a spirale, 17×24 cm |
| Pagine | X-274 |
| Pubblico | ginecologi, amministratori sanitari |
| Data di uscita |
giugno 2005 |
Descrizione prodotto
GINECOLOGIA E OSTETRICIA NELLA PRATICA CLINICA
collana diretta da Salvatore Mancuso
Questa collana raccoglie materiale monotematico sviluppato a più voci da esperti del settore, ma propone anche percorsi diagnostico-terapeutici il più possibile essenziali e non dispersivi di risorse; si è cercato, inoltre, di inserire quei concetti di medicina di base e sperimentale nelle applicazioni ginecologiche e ostetriche, senza le quali diventa difficile elaborare corrette diagnosi e schemi terapeutici di avanguardia.
Il processo di aziendalizzazione, attivato ormai da più di 10 anni – DL 502/1992 e DL 222/1999 – orienta le aziende sanitarie a individuare linee di intervento e di gestione sui processi oggetto di cambiamento.
Uno strumento gestionale che può essere utilizzato per raggiungere il sopra indicato risultato è sicuramente l’analisi del percorso clinico assistenziale del paziente, che può essere definito come l’iter complesso di attività alle quali il paziente viene sottoposto per risolvere il proprio problema di salute. Attraverso questo strumento, i manager dell’azienda sanitaria riescono a collaborate con i clinici, evidenziando quali sono le attività che vengono eseguite nel percorso, cercando contemporaneamente di intraprendere azioni più efficienti ed efficaci per risolvere il problema di salute.
Nell’analisi dei percorsi clinico-assistenziali, è utile il confronto (benchmarketing) tra diverse aziende sanitarie che trattano lo stesso problema di salute.
Il benchmarking dei percorsi clinici non ha avuto come obbiettivo quello di formulare nuove linee guida; esso è risultato una valida modalità di analisi, condotto in team da manager e clinici. Lo scambio ha consentito un arricchimento dei singoli, una conoscenza delle problematiche, con maggiore capacità di messa a fuoco, e ha aperto possibilità di riflessione su comportamenti e modalità organizzative differenti. Medici e manager devono arrivare a parlare una lingua comune, per acquisire una cultura interdisciplinare che permetta di ridisegnare i processi sanitari sulla base della best practice e di coordinare più efficacemente l’attività sanitaria.
